Сергей Лемешевский, генеральный директор ПО «Златоустовский машиностроительный завод»: «Кто сегодня стимулирует производственников? Никто»

В недавнем интервью один из наиболее известных в Челябинске производственников заявил, что неплохо было бы пустить на российские оборонные предприятия иностранцев, чтобы они правильно организовали работу. Нынешний разговор с директором Златоустовского машзавода, являющегося едва ли не самым крупным в области предприятием ВПК, показателен в том смысле, что люди, способные на это, есть и здесь. Другой вопрос, с чем они сталкиваются, решая эти задачи. О собственном опыте организации производства, о том, что сейчас помогает и что мешает, сайту Chel.ru рассказывает Сергей Лемешевский.

Маркетинг в основе

– Сергей Антонович, начнем с предыстории. Была такая информация, что вы в конце 90-х закончили американский Кембридж по программе, связанной с маркетингом. После первого технического и второго финансового это образование, получается, третье. Почему возникла необходимость?

– Ее определила моя работа. До 1994 года я занимался только производством: был мастером, начальником цеха, начальником производства на Златоустовском машзаводе. Перейдя на Миасский машзавод, был заместителем директора по производству. Потом стал первым заместителем гендиректора ММЗ, и в непосредственном подчинении у меня были разные службы, в том числе и отдел маркетинга. А середина 90-х – это не нынешнее время: консультантов, кто бы мог оказать помощь непосредственно в практической работе, а не по учебникам, было мало. И когда директор ММЗ Александр Федорович Пелевин вместе с командой губернатора был в Америке, он познакомился с организаторами, предложившими нам такую программу обучения. Длилась она три месяца.

– Что за этот период для вас стало самым запоминающимся или, может быть, показалось абсолютно новым?

– Для нас, производственников, было много нового. Тогда поразила, к примеру, узкая специализация профессионалов. Действительно, профессионалы очень высокого класса, но при этом с очень узкой специализацией. Я не раз и не два был свидетелем переговоров знакомых предпринимателей с американцами, и бросалась в глаза одна интересная закономерность. Наш бизнесмен, благодаря широкой эрудиции, все переговоры вел один – со стороны американцев специалисты при смене темы менялись. И было видно невооруженным глазом, что основные преимущества россияне выторговывали себе как раз на стыке этих перемещений. Меня часто в Америке спрашивали: хотел бы я, чтобы мои дети там учились. Если учесть, что мы сейчас движемся к американской модели образования, то, считаю, что теряем свое неоспоримое преимущество – широту взглядов. В принципе, там хорошее образование, но его надо использовать как дополнительное, как специализацию, после того как здесь получишь базовое.

Поразил и совершенно другой подход. Помимо занятий, мы посещали разные предприятия. Одно из них в числе других товаров для автомобиля выпускало кофеварки. Для нас и сейчас автомобильная кофеварка в диковинку. А они их не только производили, но и продавали! Оказывалось, что при определенном продвижении это возможно. И тогда меня еще удивило, что на 90% американских предприятий первый заместитель гендиректора является и заместителем директора по маркетингу.

– А как вы для себя объясняли эту закономерность?

– Там у руководства довольно узкая и четкая специализация. Оно очень редко занимается текучкой, оно занимается перспективой. А перспектива – это, прежде всего, маркетинг. Я в начале 2000-х стажировался в Канаде, общался с представителями известнейшей фирмы «Бомбардье», выпускающей сейчас среднемагистральные самолеты. Их пример организации процесса показателен. Начинается он с того, что определяется, сколько и по какой цене самолетов будет продано. Затем организуется производство на основе кооперации. В Канаде делается только хвостовое оперение и производится общая сборка. Крылья делают в Японии, фюзеляж – в Ирландии, двигатели – в США. При этом никто не платит за подготовку: «Бомбардье» заключает контракт сразу на всю партию самолетов, а ее партнеры в других странах с этим контрактом идут в банки, берут деньги, организуют производство и поставляют свои детали. Если партия не продана – обвал рынка и прочее, то ответственность несут канадцы, но при этом контракт застрахован и всем фирмам-поставщикам выплачивается неустойка и риски. Очевидно, что при такой системе на первом месте маркетинг. У нас же, напротив, полное отсутствие маркетинга в начале 90-х привело к массе ошибок, которых можно было не допустить.

– Например?

– Смотрите. На Миасском машзаводе (до начала 90-х ММЗ являлся структурным подразделением Златоустовского машиностроительного завода – прим. ред.), в отличие от ЗМЗ, практически не было гражданского производства. И, конечно, обвал начала 90-х годов оказался для предприятия просто катастрофой. Мы тогда какой только продукцией не занимались. Мини-пивзаводы, эректоры... Знаете, что такое? (Улыбается.)

– По названию можно догадаться...

– В общем, да. Механическое приспособление для мужчин, за которое мы получили больше всего благодарственных писем. (Улыбается.) Выпускали их десятками тысяч штук, но полную загрузку предприятию они дать не могли, поэтому добавьте сюда еще ручные швейные машинки, дорожные утюги и прочее. Когда наше предприятие впервые посетил иностранец, он во время экскурсии сказал, что поражен и восхищен. Я его как раз сопровождал по территории завода и, видимо, у меня после этих слов на лице было написано: «Издевается». Он пояснил, что поражен тем, как на одном предприятии можно делать все, начиная со швейных машин и заканчивая ракетами. Я тогда этого не осознал, но сейчас понимаю, что именно в этом и была ошибка.

Мы брались за все, что можно делать, не вкладывая больших средств. Тем более, у нас было оборонное производство, выстраивавшееся по замкнутому циклу «от и до», то есть на одном предприятии можно было действительно сделать все. Вопрос заключался в другом: мы никогда не могли уложиться в себестоимость. А причина оказалась простая – у нас производство гражданской продукции не было адаптировано под серийное, не говоря уже о массовом. Оно было единичным, и технологии были единичного производства, что, соответственно, увеличивало себестоимость и понижало конкурентоспособность.

Но в 90-е это была проблема не только ММЗ, но и любого из советских предприятий. Почему, к примеру, так тяжело прошла конверсия? Потому что никто в правительстве не принял решения и не сказал, что половина заводов – лишняя. Что их надо либо вовсе не поддерживать, либо поддерживать, финансируя под конкретные программы. А правительство пыталось поддержать всех помаленьку. В итоге, ничего не получилось – размазали слишком тонко, и никто вкуса не ощутил.

Кризис меры

– Кстати, в связи с подобными перспективами как вы оцениваете нынешнюю антикризисную помощь правительства производителям? Она вам не кажется похожей?

– Пока это только декларирование. Реально никакой поддержки нет – это, во-первых. Во-вторых, в предновогоднем интервью вице-премьер Сергей Иванов четко сказал, что деньги просто так раздаваться не будут, только под конкретную программу. Если вас интересует мое мнение, то я бы так не делал. На мой взгляд, поддерживать конкретные программы – это... не буду говорить о коррупции... субъективизм. Как минимум. Главный вопрос: кто будет оценивать, какая программа лучше?

– Действительно, вопрос...

– Мне не понятно, почему мы без всякой системы то копируем Запад, то нет. Если кризис порожден рынком, почему не использовать рыночные механизмы для выхода из него? Что сейчас делают американцы? Печатают доллары. Мы опускаем рубль. По сути, это одно и то же. Но они ставку рефинансирования понижают и доводят до нуля, а мы принципиально повышаем... Почему?

– Глава Центробанка объяснял это необходимостью предотвратить перевод рублей в валюту и ее вывоз за рубеж...

– Это глупо. Вывоз валюты за рубеж можно предотвратить, опуская рубль... Вопрос в другом: повышая ставку кредитования де-факто, правительство все больше и больше сворачивает производство. Ни люди, ни предприятия не в состоянии взять кредит – спрос падает, вся цепочка останавливается. Сейчас премьер говорит о компенсации процентов... А нельзя ли просто понизить ставку? В этом случае заработает рыночный механизм. Если деньги станут доступнее, они начнут работать в экономике. А когда они для бизнеса стоят до 30% (!), о чем говорить?

– Кстати, на тех курсах в Америке вас не учили справляться с кризисом?

– Нет. Рынок ими абсолютизировался, считалось, что он может все расставить по своим местам. Думаю, американцам происходящее сейчас даже в страшном сне не могло привидеться. Из разговоров с западными партнерами я понимаю, что на Западе нынешняя ситуация не так болезненна, как у нас. Интересную мысль высказал знакомый, работающий в «дочке» крупнейшего производителя цемента. Несмотря на падение спроса, им при дешевых кредитных деньгах выгоднее работать. Пусть с последующей оплатой, но работать, а не простаивать. Затраты можно сократить на любом производстве, но нельзя их полностью свести к нулю. При дешевизне заемных ресурсов лучше работать. А у нас они дороги, поэтому лучше закрыться. А если закрываемся – увеличивается безработица, падает покупательский спрос, и кризисные явления нарастают как снежный ком.

– Но если все настолько очевидно, в чем причина подобной политики? Непонимание? Некомпетентность? Или что-то другое?

– Я думаю, есть обещания, которые не хочется нарушать. Одна из причин, по которой боятся удешевления ресурсов, – это страх перетока капитала. Чтобы этого не было, надо не в час по чайной ложке опускать рубль, а повторить 1998 год. Тогда при обвале пострадает часть людей. И сильно пострадает, как это было во время дефолта. Но это же будет и шансом для российской промышленности. К примеру, в конце декабря разговаривал с руководителем предприятия «Делсот», выпускающего разнообразную продукцию, в том числе и электромасляные радиаторы. Спрашиваю: чувствуется ли кризис? Говорит: чувствуется, промашку дал, по весне сняв с производства масляные радиаторы, а сейчас за ними стоит очередь. Тогда было дешевле возить из Китая, а сейчас наоборот. Скажем честно, мы искусственно за счет высоких цен на нефть держали рубль. Это было глупо, потому что при таком рубле наши товары неконкурентоспособны.

Преимущество массы

– А насколько они реально конкурентоспособны? Может быть, это очередная иллюзия. Да, мы опустим рубль, люди будут вынуждены покупать наши товары, но они все равно не будут подходить им ни по качеству, ни по другим параметрам...

– Расскажу ситуацию. Начало 2006 года. В Казахстане и Киргизии упали продажи нашей электроплиты «Мечта». Спрашиваем дилеров: почему? Оказывается под брендом «Мечта» появились китайские плиты: даже главный конструктор на расстоянии двух метров не отличает собственный продукт от китайского. Есть все: марка, штамп, паспорт. Их товар дешевле. Задаю своим вопрос: если на ЗМЗ массовое производство плит, почему дешевле в Китае? Берем китайскую «Мечту», разбираем – и выясняется. Тены некачественные: из пяти плит две взорвались на втором часу работы. Все толщины металла на одну десятую меньше, как следствие – плита теряет жесткость. Все провода тоньше, соответственно, быстрее греются. Вот вам и качество. Я считаю, что у нас есть конкурентоспособный по качеству товар.

Но вопрос заключается еще и в том, кто защищен на этом рынке? Для нас «Сделано в Китае» – чуть ли не ругательное определение качества товара, а для американцев – нет. Почему в России китайские товары некачественные, а в Америке – качественные? Я задался этим вопросом и выяснил, что в Штатах за качество ввозимого продукта всем имуществом отвечает американская фирма-импортер. По закону она товар обязана застраховать: страховщик при этом всегда требует 100-процентной перепроверки товара, иначе очень резко возрастает стоимость страховки. Это нормальные правила игры, гарантирующие качество. У нас же кто является импортером? Как правило, ООО, учредитель которого практически ничем не отвечает, – максимум небольшой штраф.

– Если взять отверточную сборку здесь, она гарантировала качество? ЗМЗ ведь выпускал китайские «Шаттлы»...

– У нас были четко определены правила игры. Завод оказывал услуги по сборке и не более того. Мне необходимо было занять пустующие площади, поэтому оговаривалась минимальная партия автомобилей, которая окупала эти затраты. Что касается качества, то всегда надо понимать: дешево и качественно не бывает. Не бывает полноприводной машины за 600 тысяч рублей. Я думаю, люди, покупавшие эти машины, хорошо понимали, что берут их на один-два сезона.

– В этой связи насколько справедливо утверждение, что сами русские не могут делать автомобили качественно?

– Нужно быть профессионалом, но невозможно быть профессионалом во всем. К примеру, ни одна страна в мире не производит на одном предприятии автомобильный двигатель. Все живут в условиях мировой кооперации. Так, звездочки практически для всех двигателей внутреннего сгорания, которые выпускаются в мире, делает пара фирм в Италии. Специальное литье – в Германии и пр. Я был на заводе «Вольво», где выпускаются двигатели для грузовиков. Работает всего 200 человек. Они получают комплектующие, собирают двигатели и испытывают их. За счет этого достигается цена и качество. Спросите, почему? Потому, что специализация на отдельных узлах предполагает массовое производство. Именно массовое производство дает наиболее стабильное качество и самую низкую себестоимость. Я уже говорил, что проблема наших предприятий в том и заключалась, что могли производить все, но не могли делать это массово. Сейчас, если мы хотим производить качественный продукт, то должны нанимать хорошую инженерную мысль и участвовать в мировой кооперации.

Небоевые расчеты

– В России можно производить какие-либо узлы не хуже итальянцев и немцев? Или мы обречены только на сборку?

– Я считаю, что мы можем производить любой продукт, соответствующий лучшим мировым стандартам. Возьмите военные самолеты... Показатель? Показатель. Танки... Показатель? Показатель. Крылатые и стратегические ракеты... Показатель? Показатель. Другой вопрос – почему можем делать качественную военную продукцию, но не можем делать гражданскую? Потому что никогда не ставилась высокая планка. Как, к примеру, достигается качество ракет? Сначала выдаются тактико-технические характеристики, и разработчик говорит: готов сделать вот такой продукт. Внешняя разведка и военные смотрят его предложение и в свою очередь говорят: сейчас за рубежом есть вот такие ракеты, поэтому с учетом ближайших пяти лет характеристики наших должны быть следующими. Они начинают торговаться и, в итоге, сходятся на некоем среднем варианте – мы получаем лучшие военные образцы.

Для производителей гражданской продукции, которая при социализме считалась второстепенной, никогда подобных задач не ставилось. А теперь обратимся к тому, почему социализма нет почти двадцать лет, а ситуация кардинально не поменялась. Во-первых, сделать это сразу невозможно. Во-вторых, скажем честно, нет условий. Сейчас производственникам говорят: конкурируйте со всем миром. Но это невозможно. Кроме того, мы не вписаны в мировую кооперацию. Все страны вписаны, а мы нет.

Не надо далеко ходить, возьмем те же плиты «Мечта». К примеру, у датчика и регулятора температуры – кошмарная трудоемкость и цена. Только номенклатуры металла 30(!) наименований. Предлагаю проработать вопрос, посмотреть: кто и по какой цене производит эту деталь. Получается: у меня на массовом производстве прямые затраты 120 рублей, у Китая – 60, у Испании – 90. Задаюсь вопросом: почему в Испании датчик могут делать за 90, а я делаю за 120. Покупаем, разбираем, анализируем. Вывод: принципиально ни по материалу, ни по конструкции он от наших не отличается, но испанцы выпускают эту деталь практически для всех мировых производителей плит, работающих в среднем и высоком ценовом диапазоне. Они делают чуть ли не миллион штук в месяц. Вот отсюда и себестоимость. И я сейчас покупаю эту деталь в Испании.

– А если вы все детали будете покупать за границей, что останется за ЗМЗ? Инженерная мысль?

– В том числе. Впрочем, есть и детали, которые у нас получаются хорошо. Например, тены. Однако, чтобы быть конкурентоспособными, мы должны специализироваться на этом, производить их в очень большом количестве и продавать не только в России, но и в Китае, Испании, Германии. А для этого необходимо экономическое стимулирование. Кто сегодня производственников стимулирует? Никто. Чтобы организовать производство, нужны деньги, прежде всего, заемные. Но если для меня как оборонщика они сейчас де-факто стоят 17%, а для большинства предпринимателей – до 30%, что мы в этих условиях может создать? При искусственно поддерживаемом рубле, я был вынужден покупать китайскую нержавейку, имея под боком «Мечел». Это ведь неправильно. Возьмите тот же Китай. Очевидно, почему поднимается его экономика – она стимулируется за счет отсутствия налогов. Причем за счет этого же механизма впоследствии определяются и приоритеты в производстве: грубая работа облагается налогами, интеллектуальная – нет. Есть экономическая целесообразность, а для этого нужны желание и воля властей.

– Интересно, а предложенные правительством налоговые меры в рамках антикризисной программы существенны для предприятий?

– Для меня как производственника единственное, что оказалось в этих мерах существенным, – возможность не платить НДС ежемесячно. Снижение на 4% налога на прибыль несущественно. Оно хорошо, когда прибыль есть, а где сегодня у предприятий прибыль?

– ЗМЗ переходит на трехдневную неделю, это связано с желанием сократить издержки?

– Связано с тем, что неизвестно, как будет развиваться ситуация. Сама по себе она интересна. К примеру, правительство разумно декларирует необходимость авансировать оборонные заказы. Этот вариант может помочь запустить экономику. С одной стороны, государство получит реальную продукцию. С другой, я дам авансы металлургам и другим поставщикам, то есть, если маховик и не запустится, то хотя бы провернется. Однако деньги были обещаны еще в декабре, но их нет до сих пор. Анализируем ситуацию. Я в январе не получаю аванса на оборонку. За готовую оборонную продукцию в январе-феврале тоже никто не платит (эти месяцы всегда считаются «мертвыми»). Производство гражданской продукции стоит, потому что дилеры, напуганные кризисом, не дают ни прогнозов сбыта, ни заявок. И получается: рынок замер, оборотных средств не хватает. Если не сократить затраты, завод остановится.

– Насколько долго для оборонщиков может продлиться эта неопределенность?

– Думаю, спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации сейчас не может никто. Все будет зависеть от того, выдадут ли авансы в ближайшее время или нет.

– И вопрос в заключение. Примерно месяц назад в федеральных СМИ появилась информация о неудачных испытаниях ракеты морского базирования. Это ваш продукт?

– Нет. До недавнего времени все стратегические ракеты морского базирования проектировал Государственный ракетный центр «КБ имени Макеева». Однако после ряда неудачных запусков твердотопливной ракеты «Барк» во второй половине 90-х проект закрыли. Хотя, на мой взгляд, это была стратегическая ошибка, тем более что были ясны причины. Потом объявили новый конкурс на разработку стратегической морской ракеты, и ГРЦ его проиграл. Победителем стал Московский институт теплотехники (МИТ), создававший «Тополь». В разработке «Булавы» мы практически не участвовали, но в связи с неудачами при ее испытании был создан модернизированный вариант жидкостной ракеты, известный сегодня как комплекс «Синева». Вот его мы и производим с 2004 года. Пуски этой ракеты достаточно успешны.