Константин Смирнов, генеральный директор группы компаний «Прайс»: «Бизнес должен иметь свою миссию в мире. Если сегодня кто-то это не осознает, завтра ему придется непросто…»

«Покажи мне свои «дом-машину-дело-идею», и я скажу, кто ты». Эта мысль кажется настолько очевидной, что кое-кто, пожалуй, из нелюбви к банальности сморщит носик. Да, писатели использовали это как литературный прием еще в начале XIX века, психологи – как метод в середине XX-го, остальных эта мысль посещала в зависимости от того, где и чему они учились. Но стоит признать, что сейчас уже многие видят в собственном выборе свое объемное отражение. И для них проблема не столько в том, что они видят, сколько в том, что видят и что с этим делать.

Так случилось и с нашим нынешним собеседником – руководителем рекламной группы «Прайс» Константином Смирновым. По его словам, вопрос о смысле жизни стал поворотным для него и его бизнеса. Хотя пришло это не сразу.

Connecting people

– Как вы оказались в бизнесе?

– Я в 17 лет приехал в Челябинск специально, чтобы заниматься бизнесом. Предложил знакомый – тогда это было модно. Естественно, что столица региона в этом плане выглядела гораздо интереснее, чем Карабаш, откуда я родом. Это был 1991 год. И мы, как и большинство других, начали с того, что торговали вагонами сахара, металла и т.д. Это еще называлось «торговать воздухом», потому что в 90 % случаев информация – кто-то где-то что-то продает – была недостоверной. За год мы сумели совершить только одну сделку – перепродали вагон металла. И очень быстро поняли, что лучше заниматься чем-то более мелким, но реальным.

После этого мы начали продавать всё подряд – от продуктов до вещей. Находили поставщиков, размещали товар в киосках, магазинах. Была своя торговая точка на Центральном рынке. Этот период оказался достаточно успешным, потому что появились деньги, но захотелось более серьезного.

– Что было «более серьезным»?

– Оптовый бизнес. Во-первых, у нас уже был опыт, во-вторых, был офис, склад и нужные контакты, но не было серьезных денег. Поэтому мы начали рассылать московским поставщикам предложения продавать их товар с условием отсрочки платежей. За два месяца практически никто не откликнулся, но ситуация разрешилась совершенно неожиданно. На нас вышла московская компания, издатель каталога «Ларикс» (аналог «Желтых страниц») с предложением собирать для них рекламную информацию. И мы стали их агентами, проработав так несколько месяцев, пока один из наших рекламодателей не обратился с идеей создать местную сеть обмена коммерческой информации. Проект назывался «Информационная компьютерная оперативная справка». Он так и не заработал, поскольку компьютерные технологии были еще развиты недостаточно. Но именно этот – 1993 год – мы считаем годом рождения группы компаний «Прайс».

– Почему?

– Тема оказалась актуальной. Особенно для сферы В2В. Мы на себе вполне ощутили дефицит информации: она просто отсутствовала. Поэтому мы и решили заняться этим делом, но в отличие от предыдущего проекта начали с более привычных вещей – печатных изданий. И в апреле 1994 года вышел первый журнал «Прайс-Авторынок», а в июле – журнал коммерческой информации «Прайс». То, что мы нащупали прямой и качественный канал связи рекламодателя с адресатом, вскоре подтвердилось. «Прайс» стал быстро набирать популярность и начал приносить реальные деньги, которые позволили развиваться и запускать новые проекты.

– Можете назвать ключевые моменты в развитии бизнеса?

– Сначала было время активного поиска и расширения деятельности. Нам казалось, что можем горы свернуть, поэтому хотелось развиться во все стороны. Создавая новые проекты, об их окупаемости мало задумывались, потому что позволяли достаточно большие обороты. Но все на свои места поставил кризис 1998 года. И от части проектов пришлось отказаться.

– Вопроса о закрытии во время кризиса не стояло?

– Стоял вопрос «что делать?». Помню собственные мысли: если кризис окажется настолько затяжным, что весь бизнес умрет, то умрем и мы – продолжали мы в тот момент работать или нет, принципиальным уже не будет. Но если кризис все же будет преодолен, то лучше продолжать работать так, как мы работали до этого, то есть регулярно издавать справочник. Что и сделали. Более того, проникнувшись этой идеей, решили провести акцию «Вместе против кризиса!» и донести до предпринимателей мысль, что если не сидеть сложа руки, то шансов выжить больше. (Улыбается.) Этот период, конечно, остался в памяти.

Уже начиная с 1999 года, мы стали развиваться более последовательно – стали сдержаннее к новым проектам. Но, если говорить о вехах, то ключевым стал 2004 год.

– Что с ним было связано?

– Во-первых, появилось видение собственной перспективы. Мы представили себя крупным оператором рекламного рынка, предоставляющим качественные услуги и влияющим на бизнес-процессы в регионе. И, исходя из этого, сформулировали стратегию развития на пять лет. Это, я считаю, совершенно необходимо, потому что российский бизнес более или менее успешно движется к цивилизованным формам, где определяющими являются качество и надежность.

Во-вторых, мы начали структурную реорганизацию: коллектив вырос, а схема управления оставалась та же, поэтому неизбежно возникала проблема управляемости, которая могла сказаться на качестве работы и качестве продукта. Чтобы это предотвратить и в будущем, мы стали выстраивать саморазвивающуюся структуру. И, в-третьих, провели ребрендинг.

– Он был тоже необходимостью или данью моде?

– Необходимостью. Дело в том, что как компания мы ассоциировались только с журналом «Прайс», хотя в тот момент производили уже несколько разных продуктов. Первый вопрос заключался в том, нужен ли нам корпоративный бренд. Решили, что нужен, поскольку это будет укреплять наши позиции на рынке. Второй вопрос был в том, должен ли он стать одноименным с основным продуктом – журналом «Прайс». Решили, что должен. Во-первых, всегда существовала проблема дороговизны вывода новых брендов, а «Прайс» был уже силен на рынке. Во-вторых, он позволял расти: наряду с основным продуктом позиционировать и другие, расширявшие спектр предложения.

В итоге, сегодня группа компаний «Прайс» – это уже 14 продуктов, среди которых справочники «Прайс», «Бизнес 74», «Сервис большого города», журналы «Бизнес-ключ» и «Стройэксперт», рекламное агентство полного цикла «Смирнов и Партнеры» и другие. Но именно тогда с новой формулировкой все стало на свои места.

Время рекламы

– Перед любой компанией, предлагающей рекламный продукт, стоит дилемма: кто из потребителей важнее – рекламодатель или читатель. На ваш взгляд, кто?

– Прав тот, кому удается найти золотую середину. Формула вроде проста: если издание имеет достаточно широкую и постоянную читательскую аудиторию, то в него идет реклама. Однако на практике все значительно сложнее.

– Проблема соотношения рекламы и информации в издании всё равно сохраняется?

– Да. И она есть у всех компаний. С одной стороны, должно быть достаточно и того, и другого, но найти баланс – задача не из легких. С другой стороны, вопрос заключается в том, что такое информация. Сейчас она воспринимается не как «кто-то сказал о чем-то», а как право выбора: эти говорят об этом, а эти – об этом, эти предлагают вот это, а эти – вот это. Поэтому информационным я считаю источник любой информации – рекламной, событийной, познавательной – если он предоставляет право выбора информации. К примеру, можно взять газету политической партии. По внешним признакам она информационная, по сути – нет, потому что в ней представлена только одна сторона.

– А вам не кажется, что на рынке уже избыток всякой информации?

– В России существует проблема качественной информации, если говорить о свободе СМИ. Если брать деловую, новостную и познавательную, информацию, то ситуация выглядит лучше, когда вопросы не касаются политики. Если говорить о рекламной информации, то проблема скорее заключается в том, что ее слишком много. На этом рынке жесткая конкуренция и избыточность рекламоносителей, что, с одной стороны, для потребителя хорошо, с другой, такое многообразие затрудняет выбор рекламодателю.

– На ваш взгляд, что нужно рекламодателю в этом случае?

– Четкая и адекватная информация о рекламоносителе, гарантия надежности и качества партнера.

– И какие каналы в этом смысле перспективны?

– С технической точки зрения, перспективен интернет и мобильные технологии. Но не менее перспективны и качественны те каналы, что хорошо себя зарекомендовали и надежно работают. Например, журнал коммерческой информации «Прайс».

– Кстати, в связи с жесткостью конкуренции, как вы относитесь к столичной экспансии? Есть ли стратегия противостояния ей?

– По большому счету, нет принципиальной разницы в том, кто наши конкуренты – местные компании или москвичи. Конечно, учитывая, что у них более серьезные финансовые возможности. В целом, конкуренцию я рассматриваю как позитивное явление, которое помогает компании развиваться. За историю компании «Прайс» конкуренты не раз учили, во-первых, уважать их, во-вторых, просчитывать собственные ходы.

К примеру, в свое время конкуренция со справочником «Рынок Челябинска» вынудила «Прайс» искать новые ходы – мы уменьшали стоимость продукта, чтобы увеличить его тираж. Смена концепции «VIP-пространства» на «Бизнес-ключ» была тоже отчасти связана с конкуренцией: как «корпоративное издание для бизнес-элиты» мы с одной стороны соперничали с «Миссией», с другой – с новостными изданиями. Осознав это, решили занять собственную нишу и создать журнал с такой концепцией, которой на нашем рынке не было: отказались от новостной информации и сосредоточились на фундаментальных и практических знаниях о бизнесе и для бизнеса. Так появился «Бизнес-ключ». И сейчас при выводе новых продуктов мы не идем на лобовое столкновение с уже существующими на рынке, стараемся искать свои ниши.

– У компании более десятка проектов. Вы считаете, что в условиях жесткой конкуренции диверсификация продукта предпочтительнее концентрации на чем-то одном?

– Если концентрироваться на одном – это путь в регионы. Если нет желания идти в регионы, то нужна диверсификация на местном рынке. Иначе станет вопрос, куда расти и как развиваться.

– А возможности продать свой бизнес не рассматриваете?

– Исключить абсолютно не могу, но для меня сейчас бизнес больше, чем просто механизм по зарабатыванию денег. Я пока не отношу себя к инвесторам, создающим предприятие ради его продажи. Хотя говорят, что рост собственника происходит в этом направлении, но когда я этого захочу – вопрос. Даже если желание появится, то хочется быть инвестором в пределах своей отрасли – рекламно-информационной.

Зеркало для героя

– Чем она так вас греет?

– Во-первых, мне нравится дело само по себе. Заниматься тем, чем не нравится, я бы не хотел. Во-вторых, я пытался заниматься разным бизнесом, но свои способности смог наиболее полно реализовать именно здесь – в руководстве рекламой. Хотя самое главное – это все-таки внутреннее, неотрефлексированное нравится.

– Интересно, насколько личность собственника проецируется на бизнес?

– В определенной степени она проецируется целиком, в том числе и какие–то бессознательные вещи. Я когда понял это, мне стало легче управлять бизнесом.

На бизнес в целом , прежде всего, проецируются ценности владельца. Они становятся ценностями компании, исходя из них, строится система управления, определяются приоритеты. Если собственник является еще и руководителем, то его влияние возрастает. Саморазвитие собственника, развитие его убеждений и мировоззрения сказывается на бизнесе.

– Например?

– Например, несколько лет назад я начал задумываться о смысле жизни. Вот так живешь, зарабатываешь деньги, а для чего? Что ты себе скажешь перед смертью? Что у тебя останется в голове? Что останется после тебя? И когда задаешь себе подобные вопросы, то неизбежно понимаешь, что должен сделать что-то доброе и хорошее, чтобы оно осталось после тебя. Понятно, что доброе и хорошее нужно дать близким людям, семье. Но это справедливо и по отношению к миру в целом, к обществу и пр.

– Это похоже на кризис среднего возраста...

– Может быть, со стороны виднее... (Улыбается.) Хотя эти вопросы я задавал себе, еще будучи подростком. Но в более взрослом возрасте как результат пришло понимание, что бизнес существует не сам по себе и не ради того, чтобы собственник набил карманы. Бизнес – это часть целого: общества, государства и т.д. Поэтому у него есть миссия, есть вполне конкретные цели – пополнять бюджет, создавать рабочие места, формировать средний класс.

Что здесь первостепенно, я не знаю. Но знаю, что это нужно для развития общества. Только осознавая себя частью целого и выстраивая соответствующие отношения с государством, обществом, партнерами, конкурентами, людьми, можно существовать гармонично и в своей душе, и в окружающей жизни, и в собственном бизнесе. В этом случае, например, не будет желания просто продать свой продукт потребителю, напротив, ты будешь ориентироваться на цели и задачи клиента. И помогая ему их достичь за счет своей качественной работы, сможешь рассчитывать на сотрудничество, на то, что оно продолжится, будет емким и взаимовыгодным.

– Любопытно, насколько российский бизнес разделяет такие взгляды? Многие, по-моему, работают как раз ради того, чтобы набить карман...

– Не могу измерить в процентах... Те, кто работает ради своего кармана, имеет на это право. Хорошо что, у нас это не запрещено. Но сейчас присутствует серьезная тенденция к осознанию себя (человека, организации) как части мира. И наш конкурс социальных достижений бизнеса – «Меняющие мир» – это показывает. Причины здесь разные: на кого–то действует пропаганда социальной активности, а кто–то, как и я, живет, живет, а потом задает себе вопрос: зачем?

– Для вас создание конкурса «Меняющие мир» тоже стало результатом вопроса зачем?

– Да. Отсюда все социальные проекты компании, в том числе и конкурс.

– Чем он ценен?

– Для меня это – любимое дело, не связанное с бизнесом. Бизнес – тоже любимое дело, но хочется делать еще что–то такое, за что ты не будешь получать денег, но будешь получать удовольствие оттого, что это хорошее дело. Мотивирует и то, что мы – коммерческая организация – проводим социальный конкурс, активно пропагандируя социальную активность.

– А чем она отличается от социальной ответственности бизнеса, о которой так часто говорят в последнее время?

– Мне вообще не нравится термин «социальная ответственность». Если она есть, то определяется законом в виде отчисления бизнесом налогов, увеличения рабочих мест, обеспечения качества труда и жизни своим сотрудникам. Говорить о дополнительной ответственности я считаю неправильным. Например, приходит к предпринимателю некий человек и говорит: «поможешь благоустроить территорию – поможешь району». Что это социальная ответственность или нет? А если он этого не сделает, то получается, что он социально не ответствен. Если же учесть, что понятия у нас трактуют не только предприниматели, но и чиновники, сотрудники фискальных органов, то для бизнеса это чревато. Поэтому мне больше нравится определение «социальная активность», когда меня не принуждают что-либо делать, а я делаю это по внутреннему желанию и убеждениям.

– А как относитесь к тому, что социальная активность для многих не более чем вложения в рекламу?

– Если за этим стоит реальное дело, то отношусь к этому положительно. Конкурс, продвигая людей, занимающихся социальной активностью, продвигает саму идею. Я не вижу ничего плохого в том, что построенная предпринимателем школа будет названа его именем.

– Неужели подмена целей не приводит к искажению идеи? Многие непорядочные люди используют этот инструмент, чтобы попасть во власть. Кто, в итоге, от этого выиграет?

– Понимаете, это вопрос личной порядочности. Есть те, кто отказывается от участия в конкурсе, потому что предпочитают делать добрые дела в тишине. Есть порядочные люди, которым просто приятно, чтобы их имя прозвучало. Имя ведь можно сделать без и добрых дел – на выкрикивании лозунгов, на скандалах. Поэтому уж лучше, если его зарабатывают, делая что-то хорошее.

– Если обобщить сказанное, то напрашивается вывод: бизнес – явление духовное. Разве здесь нет противоречия?

– Вы хотите, чтобы я разделил на белое и черное, сказал: или нравится, или прибыль. Я скажу, что мне нравится заниматься делом, которое к тому же приносит прибыль. Одно из них – процесс, другое – результат, поэтому их невозможно ставить в ряд и ранжировать. Конкретный результат бизнеса – это прибыль, но бизнес должен иметь свою миссию в мире. В этом его духовность. Если сегодня кто-то это не осознает, завтра ему может не быть места.

– А в вашей жизни какое место занимает бизнес – это работа или жизнь?

– Должна быть гармония. Я этой ценности придерживаюсь и стараюсь, чтобы ее исповедовали в компании. В жизни должен быть и бизнес, и семья, и твой отдых, и твое развитие. В этом не расставляю приоритетов. Нужны все составляющие.